FacebookTwitterLinkedIn
dinsdag, 18 October 2016 09:31

'Bankmanagers verkopen hun ziel aan de duivel'

Tekst: Willem van der Meiden Tekst: Willem van der Meiden Beeld: Jedi Noordegraaf

Hoogmoed, hebzucht, wellust, afgunst, gulzigheid, drift en traagheid: vanouds staan deze karaktereigenschappen en het bijbehorende gedrag binnen de christelijke traditie bekend als de zeven menselijke hoofdzonden. Willem van der Meiden gaat in gesprek met evenzovele ervaringsdeskundigen. Aflevering 1: Jaap van der Vinne over hebzucht en de bankenwereld. "Je wordt onderdeel van het systeem."

“De aarde kan voorzien in onze behoeften, maar niet in onze hebzucht.” Zijn hele werkende leven was Jaap van der Vinne (60) bankier. Hij bekleedde functies, doorgaans in het middle management, bij drie grote Nederlandse banken. Tot februari van dit jaar. Hij werkte als zzp’er voor de Rabobank en werd naar huis gestuurd. “Ik liep kennelijk niet in het gareel. Ik was vermoedelijk te autonoom. Ik kon meteen mijn spullen pakken, moest ter plekke sleutels en pasjes inleveren en werd naar de deur begeleid. Exit. Dat is op dat moment een vernederende ervaring. Maar het heeft me wel geholpen om andere wegen in te slaan.” Jaap van der Vinne formuleert zorgvuldig, is bedachtzaam en to the point. Ik praat met hem over hebzucht, want daar heeft hij ervaring mee.

Hoe kwam u in de bankwereld terecht?

“Ik stopte met studeren en moest geld gaan verdienen. De bankwereld trok me wel, met mijn economische achtergrond. In mijn studentenhuis vonden ze dat maar niets. Winst maken was fout. Maar bankieren is in principe dienstbaarheid. Je beheert geld van anderen en zorgt dat er iets mee gedaan wordt. Dat je een zaak, een boerderij, een strandtent draaiende kunt houden, mensen aan het werk kunt houden, meewerkt aan duurzaamheid. De bankwereld is gericht op groei en op resultaat. Er is niets mis met groei en resultaat en zo’n instelling past bij me. Toen ik solliciteerde, groeiden de Nederlandse banken explosief. Er was plaats voor me. ‘U bent voor ons een investering van een ton per jaar’, zeiden ze in dat gesprek. ‘Dan moet u er wel voor zorgen dat u die ton voor ons terugverdient.’ Met zo’n houding heb ik ook geen problemen. Ik heb in die jaren veel geleerd. Ze vonden me een beetje rechtlijnig, weinig flexibel en hebben me in korte tijd op tientallen plekken laten werken. Dat heeft geholpen. Ik was wel anders dan mijn meeste collega’s, die als student waren gerekruteerd uit het Gooi, Wassenaar, Aerdenhout: gaatjesschoenen, witte overhemdboorden, erg uniform allemaal. Academici, corpsleden, jasje dasje. Aan die uiterlijkheden heb ik me altijd wel geconformeerd, maar aan mijn principes ben ik wel trouw gebleven. Maar toch, wat voor iedereen geldt, gold ook voor mij: de continuïteit van je baan staat voorop, je leven, je gezin zijn eigenlijk ondergeschikt aan de doelstelling van de organisatie. Die sfeer is uniformerend en besmettelijk. Van studentenkamer naar eigen huis met tuin, van fiets naar auto, van cd naar dvd: dat deed ik zelf ook en dat is heel gewoon. Maar deze mensen wilden vaak veel meer. Dat is hebzucht: niet tevreden zijn met ‘gewone’ groei, maar meer willen. Dat werkt verslavend. Er is iets in jezelf waar je niet tevreden mee bent en dat koop je af met hebzucht. Op allerlei gebied: kleren, alcohol, drugs, geld, maar ook macht, zeggenschap, expansie.”

U heeft de tijd van de grote fusies van nabij meegemaakt. Wat betekende dat voor de werksfeer en voor u persoonlijk?

“Toen ik begon, was er nog wel een koek te verdelen van de Nederlandse zakelijke markt, maar eind jaren tachtig was die koek op. Het werd tussen de banken een ordinair gevecht om het marktaandeel. De koek was op, dus gingen ze over de grenzen kijken. ABN/AMRO moest een global player worden, vond topman Rijkman Groenink. Het ging om de shareholders value. Dat betekende: snijden, bezuinigen en het opschroeven van ambities. Opties was het toverwoord. Iedereen in de bank, van hoog tot laag, werd mede betaald in opties, waarvan de hoogte afhankelijk was van het bedrijfsresultaat. Iedereen deed mee, ik ook bij ING. Er werd berekend dat je een minimum aantal klantcontacten, zeg: 25, per week moest hebben: zoveel kredieten, zoveel verzekeringen, zoveel betaalsystemen. Lukte je dat niet, dan was je al snel een ‘bespreekgeval’. En dat betekende automatisch dat je twee jaar later op een exitlijst stond. Wat Joris Luyendijk schrijft over de Londense City in Dit kan niet waar zijn speelde ook bij de Nederlandse banken. Bij elke bank is altijd tien procent van de werknemers onkruid. Die moeten eruit, omdat je steeds weer nieuwe mensen moet aantrekken. Dat legt een zware druk op mensen, die toch al tegen elkaar opbieden met hun tweede huis, hun derde vakantie en dus steeds zwaardere lasten hebben. Nog harder werken dus, nooit een bespreekgeval worden. Nog meer je best doen om jezelf te verkopen. Ik herinner me nog dat er een telefoontje binnenkwam: ‘Ik heb hier iemand van 10 miljoen, wie kan dat doen?’ En dan werd erom gevochten wie het telefoontje zou aannemen. Of andersom: ‘Kun je deze hypotheek van me overnemen?’ ‘Waarom zou ik jou helpen? Dat kost mij tijd.’ Het systeem stimuleert hebzucht. Een mooie leaseauto, een groot huis in een sjiek dorp, je kinderen op hockey en in merkkleding. Mensen worden copycats, er heerst een apenrotscultuur. Zo worden managers ook geselecteerd, op hun ego, ambitie, resultaatgerichtheid. Er zijn managers die hun ziel allang hebben verkocht aan de duivel. Ze gaan over lijken en ze worden daarvoor op handen gedragen.”

Login om meer te lezen
Log in om reacties te plaatsen

Doorzoek de website

 

 

Agenda